Inhalt

Trends in der IT

Collaborative Application Lifecycle Management

Andreas Entgelmeier
Andreas EntgelmeierTechnical Sales Mitarbeiter bei IBM. 2000 begann er bei Rational,
bevor das Unternehmen 2003 durch IBM übernommen wurde.
Seine thematischen Schwerpunkte sind Anforderungsmanage-
ment, Design, Implementierung und Projektmanagement. Durch
diese fachübergreifende Ausrichtung waren schon früh Berüh-
rungspunkte mit dem Bereich CALM vorhanden. Sein Interesse
an CALM veranlasste ihn, sich eingehender mit der Thematik zu
beschäftigen. Als nationaler Leader der Community of Practice of
ALM übernahm Entgelmeier die Führung eines Zusammenschlusses technisch orientier-
ter Personen in Bezug auf CALM.

 

IBM
IBM (International Business Machines Corporation) ist ein US amerikanisches IT Unterneh-
men mit Hauptsitz in Armonk (New York) und beschäftigt weltweit insgesamt mehr als
300.000 Mitarbeiter. IBM ist eines der größten Unternehmen für den Bereich Hardware,
Software und Services und gilt als zweitgrößter Softwarehersteller der Welt.

 

Interview

Wo sehen Sie die Unterschiede zwischen ALM und CALM?
Hauptunterschiede zwischen CALM und ALM entstanden aus der historischen Entwicklung.
Das damals noch eigenständige Unternehmen „Rational“ war der erste Anbieter einer Appli-
cation Lifecycle Tool-Suite. Hauptanforderung war, Punkt zu Punkt Verbindungen zwischen
vorhandenen Tools zu schaffen, um einen Informationsfluss über den gesamten Entwick-
lungsprozess zu gewährleisten. Die Bedeutung von „Kollaboration“ ist
in den letzten Jahren immer wichtiger für den Application Lifecycle geworden. Ursprüng-
lich kommt Kollaboration von den agilen bzw. lean Methoden. Agil und lean werden
im einem Zuge genannt, da die als schwergewichtig empfundenen Prozesse – wie z. B.
der Rational Unified Process- durch Agilität „verschlankt“ werden sollen. Realisiert wer-
den kann dies durch Informationsbeschaffung via Kollaboration. Es geht weniger darum,
Informationen über Dokumentation aufzunehmen und festzuhalten, sondern über den
produzierten Code bzw. durch sämtliche am Softwareentwicklungsprozess ausgerichteten
Prozesse einen erhöhten Gehalt an Information zu generieren. Mittels der IBM CALM
Tools lässt sich durch Chats, Kommentierfunktionen, individuell anpassbare Dashboards
mit Notifications und Reviewer & Approver Prozesse ein erhöhter Grad an Transparenz in
den Prozessen erreichen. Diese Transparenz ist die Basis dafür, dass Softwareentwicklungs-
prozesse vollständig planbar sind. Planbarkeit, Schlankheit, Agilität und Transparenz sind also
die wichtigsten Erweiterungen gegenüber ALM. Der heutige Trend geht in die Richtung,
„Application“ aus CALM herauszunehmen. Collaborative Lifecycle Management soll nicht
nur die Entwicklung von Anwendungen fokussieren, sondern auch auf Systeme und
Plattformen anwendbar sein. Ein Synonym für CLM ist auch ALM 2.0.

Welchen Einfluss kann CALM auf das tägliche Geschäft haben?
Zentraler Bestandteil von CALM sind nicht mehr Dokumentation oder verwendete Tools.
Viel mehr rücken Prozesse und Menschen in den Vordergrund. Softwareentwicklung ist
wie ein Geschäftsprozess zu behandeln – ähnlich wie ein Einkaufs- oder Verkaufsprozess.
Bisher ließ sich dies nur schwierig realisieren, da der Entwicklungsprozess wenige Kennzah-
len lieferte. Aus diesem Grund verliefen größere Entwicklungsprojekte öfters „im Sand“.
Die durch CALM geschaffene Transparenz macht die Softwareentwicklung plan- und
steuerbar. Weiterhin werden durch CALM einfache Prozesse automatisiert. Dies führt wie-
derum zu kürzeren Entwicklungszyklen. Weil die so hochgradig automatisierte Ent­wicklung
an industrielle Fließbandfertigung er­innert, wird hier von Softwarefactory gesprochen.
Hieraus ergeben sich Vor- und Nachteile. Zum einen möchten Entwickler und Projektleiter
nicht vollkommen transparent gegenüber Vorgesetzten sein. Andererseits wird die posi-
tive Arbeit der Entwickler eher sichtbar und es entsteht eine Argumentationsbasis, warum
manche Prozesse länger als geplant dauern. Wichtig ist, dass sich die Unternehmenskultur
anpasst. Schlechte Nachrichten sind nicht als Kritik, sondern als Chance zur Verbesserung
anzusehen.

Welcher Industriezweig eignet sich am besten, CALM zu implementieren?
Eine Implementierung von CALM ist grundsätzlich für alle Industriebereiche geeignet. Die
besten Voraussetzungen bieten Finanz- und Versicherungssektor. Hier wurde sich bereits
frühzeitig stark mit Prozessen auseinandergesetzt und dokumentierte Softwareentwicklung
eingeführt. Eine Umsetzung von CALM ist nicht trivial. Gerade große Unternehmen in diesen
Branchen besitzen große, schwerfällige Prozesse, die in CALM übertragen werden müssen.

Wie schätzen Sie die Bedeutung von CALM für IT-Abteilungen ein?
Noch vor kurzem war ein Hauptziel der Unternehmensstrategie, die IT-Kosten soweit wie
möglich zu reduzieren. Heute geht der Trend in die Richtung, Innovationen mittels IT zu
schaffen. Durch den Innovationsdruck erhofft man sich kürzere Releasezeiten, eine reduzier-
te Time-To-Market und die Entwicklung von Anwendungen für neue Technologien. CALM
wird von den Unternehmen als Mittel zur Zielerreichung gesehen. Hauptgrund für ein gro-
ßes Telekommunikationsunternehmen war z. B. die Reduktion der Releasezeiten von 13
Monaten auf drei Monate.

Wie lange dauert die Einführung eines solchen Projekts?
Die Dauer für die Einführung hängt von verschiedenen Variablen ab. Unternehmensgröße
sowie Reife der Prozesse sind zentrale Aspekte, die es zu analysieren gilt. Teilweise erschweren
Zusammenschlüsse von Unternehmen den Implementierungsprozess, da eine heterogene
IT Landschaft die Basis bildet. Größe der Entwicklungsteams sowie deren geographische
Verteilung sind von hoher Bedeutung. Die Implementierung bei großen Unternehmen, die
bisher klassische Entwicklungsprozesse verwenden, kann mehr als zwei Jahre dauern.

Welchen Unternehmen empfehlen Sie die Einführung von CALM?
Die Relevanz für die Einführung von CALM steigt mit Größe der Projekte und Komplexi-
tät des Unternehmens. Ein Projekt mit zehn Entwicklern an einem Standort kann Software
auch ohne CALM erfolgreich entwickeln, während in einem Projekt mit 500 geogra-
phisch verteilten Beteiligten die Einführung Sinn macht.
Ebenso eignet sich eine Einführung in Unternehmen, die gesetzlichen Richtlinien
unterliegen. Der medizinische Sektor, der den Regularien der Food & Drug Association unter-
liegt, ist ein Beispiel. Hier müssen sämtliche Entwicklungen nachverfolgbar sein. Ein weite-
res Beispiel ist ein Versicherungsunternehmen, das die eigenen Prozesse mit CMMI misst.
Durch CALM Tools konnten sämtliche Schritte direkt dokumentiert werden; der notwendige
Tracebilityaufwand wurde minimiert.

Was sind die größten Herausforderungen bei der Implementierung von CALM?
Der größte Vorteil von CALM, die Projekttransparenz, liefert auch gleichzeitig das größte Dis-
kussionspotenzial. Aus Sicht des Betriebsrates sind personenbezogene Daten zu schützen.
Datenschutz ist ein Punkt, den man sensibel beim Kunden ansprechen muss. Eine weitere
Herausforderung sind die Prozesse und damit verbundene Veränderungen für die Mitarbei-
ter. Durch den „Organizational Change“ sind die Mitarbeiter gezwungen, andere Abläufe
und Prozesse zu beachten. Dies kann gerade am Anfang zu Widerständen führen. Als eben-
so große Herausforderung wird die Integration angesehen. Die Rational Tools sind in eine meist
heterogen gewachsene IT Landschaft zu integrieren. Beim Kunden als Standard spezifizierte
Tools sind mit CALM Tools zu verbinden, auch wenn diese nicht die OSLC Schnittstelle be-
dienen. Eine Lösung ist die Einbeziehung eines möglichen Business-Partners wie z. B. Tasktop.
Über Hubs können einzelne Tools zusammengeschlossen werden. Vision ist, OSLC als Stan-
dard in den nächsten Jahren zu etablieren.

Wie wichtig ist ein positives Commitment der Kunden gegenüber der Einführung von CALM?
Fast immer handelt es sich nicht um direkten Widerstand gegenüber neuen Tools. Die größ-
ten Hürden sind die neuen Prozesse zu leben und Kommunikationsschnittstellen zu anderen
Kollegen zu verwenden. Wichtig ist es, dass die Einführung des Toolings nicht top down
entschieden wird. Die Mitarbeiter fühlen sich schnell vom Management überrumpelt. Dies
führt zu erhöhtem Widerstand. Um ein optimales Umfeld zu schaffen, sollten immer alle
Interessensgruppen überzeugt sein – kein einfaches Unterfangen.

Können Sie uns ein Beispiel einer erfolgreichen Implementierung geben?
Ja, z. B. bei der Caceis Bank. Ziel der Caceis Bankengruppe war eine effektivere und effi-
zientere Entwicklung durch Tooling und Kollaboration. Als Resultat mehrerer Akquisitionen
lagen die Herausforderungen in der Verteilung der Entwicklungsteams über drei Standor-
te (Deutschland, Frankreich, Luxemburg) und dem Einsatz verschiedener Plattformen und
Entwicklungssprachen. Durch die Einführung von CALM Tools konnten nicht nur die Kom-
munikation verbessert, sondern auch die Entwicklungszyklen verkürzt werden.

Wie sehen die Pläne für CALM aus?
CALM steht erst am Anfang. Mission ist, vermehrt Integrationsmöglichkeiten zu schaffen.
Auch das Reporting soll ausgebaut werden; in ersten Ansätzen ist es möglich, Informationen
über Domänen hinweg zu filtern und zu verknüpfen. So kann ein Testmanager Informa-
tionen zu bisherigen Tests einsehen und erhält Einblick in bereits getestete Anforderungen.
Viel Entwicklungsaufwand wird investiert, um mächtigere und tiefergehende, Reports zu er-
möglichen und bereitzustellen. Der Betrieb der Software soll in den Lifecycle aufgenommen
werden, um z. B. über eine Cloudinfrastruktur dem Anwender eine CALM Umgebung zur
Verfügung zu stellen. Die Entwicklung mobiler Anwendungen mit CALM abzudecken ist
ebenso angedacht.